Minä vieraskynänä: Johtajan näköharhat

Tämä blogi on julkaistu Sovelton sivuilla 15.5.2015 – katso tästä.

Sari (Omakuva Jan 2015)

 

Johtajan näköharhat

Eräs keskeisistä johtamistaidoista on kyky nähdä. Kirkkaasti, selvästi ja laajasti, tässä hetkessä ja tulevaan. Osa johtajan näkökykyä on olla tietoinen siitä, millä tavoin se, mitä selvästi näkee, voi silti olla vajaata tai vääristynyttä.

Poisto, muunto ja yleistys

Tapamme tarkastella maailmaa on merkittävä osa ainutlaatuisuuttamme. Vaikka omaamme saman aistivalikoiman, käytämme sitä hyvinkin eri tavoin. Kaikesta ympärillämme olevasta informaatiosta suodatamme kaiken aikaa osan pois. Samasta tilanteesta ja informaatiosta syntyy erilaisia havaintoja, jotka taas johtavat erilaisiin tulkintoihin. Testaa vaikka. Pyydä kolmelta henkilöltä raportti palaverista, josta olit itse pois. Saatat kuulla kolme hyvin erilaista tarinaa.

Mielemme on mestari luomaan malleja ja tekemään jo olemassa olevaa ajatteluamme vahvistavia tulkintoja. Johtajalle olennainen taito on erottaa keskenään havainto ja tulkinta. Niin siinä, mitä itse näkee kuin myös siinä, mitä hänelle kerrotaan.

Huomion suunta ja sokeat pisteet

Kykyämme suunnata huomio itsellemme ominaisella tavalla voidaan pitää erityislahjakkuutena. Jollekin on luontevaa ja helppoa nähdä riskit, toiselle monet myönteiset mahdollisuudet. Kolmas näkee kehittämistarpeet ja puutteet laadussa, ja neljäs syvemmän merkitysmaailman, mikä kaikilta muilta voisi jäädä huomaamatta.

Se, mihin suuntaan huomiomme automaattisesti suuntautuu, vaikuttaa kaikkeen. Huomion suunnan mukaisesti nimittäin kohdentuu myös energiamme. Näin katseemme suunnassa ei ole kyse vain siitä, mitä havaitsemme, vaan usein myös toimintamme suunnasta ja painopisteistä.

Huomion suuntaan liittyy huomiomme rajallisuus. Siinä missä osaamme erityisen tarkasta kohdistaa zoomimme johonkin suuntaan, on valitettavasti väistämättä myös jotain, mitä emme näe. Näkökentässämme on kuollut kulma, sokea piste. Meillä kaikilla. Kukaan ei lue tilannetta kokonaisuudessaan. Johtajan onkin äärimmäisen arvokasta tulla tietoiseksi sekä siitä, mihin hänen huomionsa automaattisesti suuntautuu että saada tuntumaa myös siihen alueeseen, mikä häneltä saattaa jäädä havaitsematta. Toimiva keino huolehtia tästä on varmistaa, että johtajan tukena on tiimi, jossa mahdollisimman moninaiset näkökulmat ovat edustettuina. Näin johtaja saa itselleen mahtavat sivupeilit, jotka huomioiden eteneminen on paljon turvallisempaa, tehokkaampaa ja innovatiivisuutta edistävää.

Samanlaisuusharhat

Johtamisotteen taustalla on usein joko tietoisesti tai tiedostamatta kultainen sääntö: Tee niin kuin haluat itsellesi tehtävän. Tässä kauniissa ohjeessa on paljon viisautta ja se voi monissa elämäntilanteissa olla hyvinkin toimiva ohjenuora.

Johtajalle tulee usein kuitenkin valitettavan suurena yllätyksenä se, että monet asiat, jotka toimivat hänelle itselleen, ei välttämättä toimi muille. Kun hän on pyrkinyt johtajamaan siten kuin itse toivoo tulevansa johdetuksi, se on saattanut toimia joidenkin henkilöiden kohdalla hyvin. Ja joidenkin toisten kohdalla – ei lainkaan.

Tarkastellaanpa vaikka palautteen antamista. Jos johtaja on itse vahvasti sisäisesti motivoituva henkilö, hän ei juurikaan kaipaa aikaansaannoksistaan kiitosta. Mikäli näin on, hän toimii vaistomaisesti olettaen, että muiden tarve kiitoksen määrään on samaa tasoa, eikä ymmärrä sitä, miten joku toinen – ulkoisesti motivoituva henkilö – kaipaa palautetta aivan toisessa määrin.

Usein käsitys motivaatiotekijöistä perustuu omiin arvoihin ja motivaatiotekijöihin – ja hyvin tiedostamatta.

Johtaja muun muassa helposti uskoo, että toiset toivovat haasteita samassa tahdissa kuin hän itse. Hänen käsityksensä epämukavuus-alueesta perustuu hänen omaan kokemukseensa asiasta. Näin hän voi olla tarjoilemassa tiimilleen kasvun paikkoja liian voimallisesti – tai liian vähän.

Erilaisuusharha

Kun johtaja tiedostaa sen, miten erilaisia ihmiset ovat, tällä alueella on myös ylinäkemisen vaara. Syntyy harhainen näky – kuvitelma siitä, että ihmiset ovat perustavalla tavalla täysin erilaisia.

Erilaisuusharhan vallassa johtajat ovat usein, kun erilaisuus on silmin nähtävää. On erilaisuusharhaa olettaa, että ikäerot, kulttuurierot tai sukupuolierot olisivat ratkaisevampia kuin ovat. Väitän harhaa myös olevan, että ne olisivat ratkaisevampia kuin näkymättömät, mutta silti syvemmät, persoonallisuuserot. On erilaisuusharhaa uskoa, etteivät kaikki ihmiset haluaisi tehdä työssä parastaan ja onnistua ja tulla hyväksytyksi ja arvostetuksi. On erilaisuusharhaa uskoa, että valmentava ote toimii ehkä jossain toisessa organisaatiossa, mutta ei minun ympäristössäni, joka on niin kovin erilainen.

Huippuleaderi tarvitsee kirkkaan tuulilasin

Johtamistehtävä on kutsu kiehtovalle matkalle. Kun matkaan lähtee, ovat kirkas tuulilasi ja vääristämättömät linssit eduksi.

Johtajaksi kasvamisen polulla itsetuntemus ja ihmistuntemus ovat keskeisessä osassa. Syventämällä itsetuntemustaan löytää keinoja tehokkaammin johtaa itseään. Merkittävä osa tätä itsen johtamista on kyky nähdä, mitä näkee ja miten näkee – ja mitä ehkä jää näkemättä.

Millainen on sinun näkökykysi?